Grandeur et servitudes des coopératives de production

A propos de « Charbons ardents »

de Jean-Michel Carré

                                                                                                   (2000)

« Si nous prenons l’utopie comme objectif,

peut-être arrivera-t-on au moins à mi parcours »

Dai Davis « Dosco », Mineur de surface, 53 ans

Les coopératives de production (les seules coopératives véritablement autogérées par leurs travailleurs), nées avec le mouvement ouvrier, ont résisté au temps, avec un taux de mortalité plutôt inférieur à celui des entreprises de capitaux, mais elles ne représentent qu’un secteur marginal dans un pays comme la France, un peu plus étoffé il est vrai dans d’autres pays, surtout en voie de développement. Elles ont été, on le sait, longtemps méprisées par l’idéologie marxiste, qui n’y voyait que du socialisme petit-bourgeois, d’inspiration proudhonienne, en dépit de tout le bien que Marx était venu à en penser. A l’heure où le socialisme étatique s’est discrédité et où la Chine elle-même en promeut le développement, la question irrésistiblement vient à l’esprit : et si le socialisme de demain, ce ne serait pas quelque chose comme des coopératives plus un plan? Mais le doute immédiatement surgit : pourquoi donc n’ont-elles pas eu une dynamique conquérante, pourquoi semblent-elles condamnées à occuper quelques niches au sein d’un capitalisme devenu sans frein et sans rivages? Est-ce parce qu’elles sont immergées dans un océan hostile, ou, pire, victimes d’un complot, à commencer par celui du silence, du fait du défi qu’elles représentent? Ou bien est-ce parce qu’elles comportent des faiblesses et des limites internes, qu’elles ne savent ou ne peuvent surmonter?

Les coopératives ont suscité de très importantes recherches théoriques, qui ont essayé de déduire de leur forme institutionnelle les handicaps et les travers auxquels elles risquent de se trouver confrontés, et les recherches empiriques ont dans l’ensemble validé ces déductions. J’y ferai référence dans la suite de cet article. Mais toute la littérature sur le sujet - et elle est considérable - est unanime pour constater que les coopératives ne sont jamais inférieures aux entreprises capitalistes en matière de productivité et de « rentabilité ». Ce qui évite de s’égarer sur de fausses pistes, mais soulève une seconde question : pourquoi, en général, ne font-elles pas beaucoup mieux, alors qu’elles disposent de formidables atouts, ceux-là même après lesquels le « management participatif » a couru et essaie encore de courir en vain? Il y a pourtant des exceptions, et, naturellement, elles sont aussi instructives que le cas général.

Justement nous avons aujourd’hui sous les yeux une réussite exemplaire, qui nous invite à réfléchir à nouveau aux problèmes des coopératives. C’est celle de Tower Colliery, cette mine galloise rachetée et autogérée par ses salariés, telle qu’elle est nous est montrée dans l’excellent documentaire, aussi palpitant qu’un film de fiction, de Jean-Michel Carré, et dans le livre d’entretiens qui l’accompagne. Voici un résumé de cette belle histoire et un aperçu de cette expérience en cours.

En 1994 le gouvernement de John Major décide de fermer définitivement, après tant d’autres, la mine, qui était propriété de British Coal, donc une entreprise nationalisée (en 1947), sous prétexte d’une rentabilité insuffisante. En réalité il s’agit de démanteler l’un des derniers îlots de résistance ouvrière et l’un des derniers bastions du syndicat le plus combatif, le syndicat des mineurs NUM, et de préparer en sous-main le rachat de l’entreprise par ses cadres. Les ouvriers, aidés d’une députée intrépide, s’y opposent, mais les Houillères imposent des conditions tellement draconiennes pour le maintien de l’activité qu’ils finissent pas céder et par accepter les 80.000 F d’indemnités de licenciement qu’on leur propose. Ils ne sont alors qu’une poignée à avoir l’idée de racheter leur mine, mais si déterminés que, quelques jours après, le principe du rachat est voté à l’unanimité. Puis le plus grand nombre accepte de prendre le risque considérable de transformer ces indemnités chèrement obtenues en actions, et de se lancer dans l’inconnu. Le rachat ne se fera pas sans peine, face à des offres privées concurrentes. Au bout d’un an les résultats et les bénéfices ont été tels que la coopérative a pu rembourser le prêt consenti par la Barclays (à hauteur des fonds propres). Et, cinq ans après, l’entreprise marche toujours aussi bien.

Tower Colliery comprend 262 travailleurs permanents, tous actionnaires et disposant du même droit de vote aux assemblées générales, lesquelles se réunissent quatre fois par an. Seuls des travailleurs sous contrat, recrutés pour des tâches temporaires, ne sont pas propriétaires. La mine est dirigée par six directeurs élus à bulletin secret, dont deux sont renouvelés tous les ans. A l’exception de l’ingénieur des mines et du directeur financier, ce sont d’anciens ouvriers, qui ont dû apprendre en un temps record des métiers dont ils ne savaient rien : la direction du personnel, le marketing, les relations avec les banques et avec l’administration etc. Les salaires ouvriers sont parmi les plus élevés de Grande Bretagne : près de 13.000 F pour un ouvrier de surface, près de 18.000 F pour un mineur de fond, environ 10.000 F pour les femmes de la cantine. La hiérarchie des salaires est faible : de 24 à 28.000 F pour les cadres, de 16 à 24.000 F pour les directeurs (un peu plus pour le directeur financier). Les primes ont été supprimées : question de justice, et aussi pour ne pas menacer la sécurité. L’entreprise, qui est d’un bon niveau technique, a su se moderniser. Le niveau de sécurité est tel que les primes d’assurance ont pu être divisées par deux. La mine, forte de son exceptionnelle capacité d’expertise, forme à nouveau des apprentis. Elle est si florissante qu’elle se permet de subventionner de nombreuses activités non seulement pour ses travailleurs, mais encore dans l’environnement.

Il faut lire le livre pour comprendre à quel point les relations professionnelles ont changé, et comment ces mineurs ont découvert un véritable bonheur dans leur travail, un travail pourtant dont on imagine la rudesse. Ces hommes sont devenus, de ce fait, des militants de leur cause. Ils ont le sentiment, dans une société qui a tourné le dos à tous leurs idéaux, d’être les pionniers d’un monde nouveau, les dignes héritiers de la tradition socialiste. Ils vont populariser leur expérience partout où on les appelle, ils reçoivent des délégations de mineurs des pays de l’Est, du Vietnam, des visiteurs du monde entier, avec une cordialité et un sens des réalités qui impressionnent. Ils se battent au sein du Labour de Tony Blair, si opposé de leur idéologie mais pris à contre-pied par leur esprit d’entreprise et leur succès dans la réanimation de la région, pour y trouver des appuis et y faire rayonner leurs idées. Ils apparaissent, dans le paysage industriel désolé d’un Royaume de plus en plus désuni, comme les nouveaux Lip, bannières au vent (la leur a pour devise « Vigilance is the price of freedom »), fiers d’eux-mêmes et de leur succès, constructeurs d’une utopie.

Tel est le beau, le très beau côté de la médaille. Les mineurs de Tower Colliery infligent un démenti sanglant à tous les théoriciens néo-institutionnalistes qui se sont évertués à découvrir, sans grand souci ni de la logique ni des faits, les vices de l’autogestion pour mieux démontrer la supériorité de l’entreprise capitaliste. Ces théoriciens disent que les managers seront insuffisamment motivés par des salaires trop faibles. Faux. Ils disent qu’il n’y aura pas assez d’autorité et de discipline pour faire échec à « l’opportunisme » des travailleurs. Faux. Ils disent que rien ne vaut la concurrence pour pousser les travailleurs à l’effort. Faux. Ils disent que le processus démocratique paralyse la prise de décision. Faux. Ils disent que seule la poursuite de la rentabilité financière permet d’optimiser la gestion. Faux. Voici une mine qui fait des bénéfices, et qui le fait précisément grâce à l’engagement de ses travailleurs. Certes, si cette mine peut être rentable avec des salaires aussi élevés (comparativement aux salaires polonais ou chinois), c’est parce que ce charbon, quoique puisé à une très grande profondeur, donc à coût plus élevé que celui des mines à ciel ouvert, est d’une excellente qualité, et au reste très peu polluant. Mais c’est surtout parce que l’exploitation ne se fait pas de la même façon : on répare un équipement au lieu de le remplacer s’il peut encore servir, on se met tous ensemble pour faire face à un aléa, au lieu de laisser les ingénieurs se débrouiller etc. Cette mine est aussi ... une mine de coopération, d’intelligence et de savoir collectif. Une leçon vivante des potentialités de l’autogestion.

Tout n’est pourtant pas aussi rose que cette brève évocation pourrait le laisser supposer, si bien que l’avenir de l’expérience est incertain - et les travailleurs de Tower Colliery en sont bien conscients.  C’est donc pour nous l’occasion de revisiter, in vivo, les problèmes qui se posent aux coopératives de production, les servitudes qui s’opposent à leur grandeur. Je vais m’attacher ici à ceux qui sont liés à la démocratie d’entreprise, à la structure de la propriété, et, last but not least, au financement. Ils inviteront à repenser le socialisme autogestionnaire.

Les coopératives sont souvent créées parce que quelques personnes ont de fortes convictions ou parce que les travailleurs ont le dos au mur et un passé militant. L’enthousiasme est grand au début, puis l’engagement décline, la démocratie s’avérant plus difficile et plus exigeante que prévu et un sentiment de sécurité s’installant : les assemblées générales deviennent peu fréquentées, on laisse faire les responsables, quitte à se retourner ensuite contre eux, on ne se préoccupe des lendemains que lorsque les premières menaces commencent à peser. Qu’en est-il à Tower Colliery? Si la mobilisation a été exceptionnelle, c’est que le spectre du chômage planait (les femmes de mineurs, préoccupées aussi de l’avenir de leurs enfants, ont poussé à la roue), et que les mineurs étaient de vieux combattants du syndicalisme et du socialisme, trempés dans les dures luttes des années 80 et repliés sur l’un de leurs derniers sites. En outre ils appartenaient à une profession particulière, où la solidarité est puissante dans des conditions de travail où la mort rôde à chaque instant et où l’autodiscipline est de rigueur, où la hiérarchie à la base repose sur la compétence, où l’affrontement physique avec la matière engendre une noblesse du métier, bref où l’on se serre les coudes dans des conditions hostiles. On voit bien ici que l’autogestion ne fait des miracles que lorsque les esprits y sont préparés et qu’ils ne se heurtent pas sans expérience aux conflits que la démocratie d’entreprise elle-même fait surgir. Même dans ces conditions extrêmement favorables, le bilan n’est pas totalement positif.

Lors du tournage du film, qui a duré un an, Tyrone O’Sullivan, l’initiateur du projet, ancien syndicaliste, aujourd’hui président de Tower, personnage éminemment sympathique et charismatique, et l’équipe de direction ont proposé de mettre à l’étude un grand projet touristique sur le site (un musée vivant de la mine), qui pourrait venir compléter l’activité de production, voire permettre une reconversion lorsque la mine serait épuisée (dans une quinzaine d’années). Il n’y eut que 86 présents, dont 51 ont voté pour et 35 contre. Mais ce sont ces derniers qui l’ont emporté grâce aux votes par procuration (180 votants au total). Fallait-il autoriser ces votes? La question est en discussion. Toujours est-il que la participation commence à faiblir. Outre le petit groupe de sceptiques et d’individualistes du premier jour (dont certains sont devenus d’autant plus réfractaires qu’ils ont pris leur retraite), nombreux ont craint de se lancer dans une nouvelle aventure, au risque de voir leurs bons salaires d’aujourd’hui menacés. Je reviendrai plus loin sur ce problème du risque.

En outre l’esprit coopératif ne se transmet pas si facilement. Quelques jeunes sont devenus des passionnés de la cause (le film suit l’un d’eux), mais les « enfants de Thatcher » n’ont plus les mêmes désirs, les mêmes espoirs, ni les mêmes ambitions. On sait à Tower Colliery que la relève ne se fera pas toute seule. Avis à ceux qui croient pouvoir construire le socialisme dans la foulée des mobilisations populaires...

Un des problèmes les plus sérieux que l’autogestion a à résoudre, outre celui de la volonté, est celui de la culture gestionnaire. On sait que rien n’y prépare aujourd’hui l’immense majorité des salariés, ni l’école, ni bien entendu l’entreprise. Et les Scop françaises savent depuis longtemps que c’est là l’une des clés de la réussite, mais leurs moyens sont bien faibles, et il s’agit là d’un investissement onéreux qui ne porte pas ses fruits avant longtemps. A Tower Colliery on est conscient de ce problème, et on essaie de le résoudre avec les moyens du bord, à commencer par la circulation permanente de l’information.

En dépit de ses difficultés (et nous allons en rencontrer d’autres en abordant les autres problèmes des coopératives), la démocratie d’entreprise est cependant ce qui fait la supériorité des entreprises coopératives non seulement sur le capitalisme, mais sur cette forme particulière de capitalisme d’Etat (mâtinée, dans le meilleur des cas, de quelques éléments de socialisme) que représentent les entreprises publiques dans les pays occidentaux et, naturellement, sur un système à la soviétique. Ce n’est certes pas la fin des conflits interindividuels, ni non plus, pour parler vite, la fin de la domination, de l’exploitation et de l’aliénation, mais le changement est radical (et se traduit très concrètement tant dans la vie de travail que dans le temps hors travail), pour deux raisons fondamentales que je voudrais souligner avant de poursuivre, et qui fondent le choix en faveur d’un socialisme autogestionnaire. La première est que la finalité n’est plus la maximisation des revenus du capital, mais bel et bien celle des revenus du travail. Les travailleurs de Tower Colliery ne cherchent ni à accroître leurs dividendes au détriment de leurs salaires, ni à faire des plus-values en cédant leurs actions (ce qui pose quand même un problème sur lequel je vais revenir). La deuxième est que les associés sont à même d’apprécier le résultat de leurs efforts parce qu’ils sont autonomes. Ils ne travaillent pas pour un Etat patron sur lequel ils n’ont aucune prise et qui ne représente que de manière extrêmement abstraite et lointaine un supposé intérêt général, ils ne travaillent pas dans le cadre d’un plan impératif dont les tenants et les aboutissants leur échappent. En un mot, ils peuvent « voir le bout de leurs actes », ce qui n’est pas le cas du salarié d’EDF ou de Thomson, et ce qui n’était pas celui du travailleur soviétique, dont on sait à quel point il s’est senti irresponsable et malmené, mis dans l’incapacité de donner du sens à son travail et même tout simplement de le faire correctement. Il y a bien sûr un envers (« l’égoïsme d’entreprise » et l’inégalité entre entreprises), mais c’est d’abord l’endroit qu’il faut garder en ligne de mire.

J’en viens au deuxième problème des coopératives, à savoir la structure de la propriété. Dans le mouvement coopératif français on a toujours pensé qu’elle pouvait mettre en danger l’esprit coopératif et nuire à la solidarité. C’est pourquoi il existait un certain nombre de règles juridiques pour parer à ces dangers : les « parts sociales » ne pouvaient se valoriser, car les réserves constituées étaient impartageables (en cas de dissolution de la coopérative, elles allaient à une autre coopérative ou à une oeuvre d’intérêt général) ; la rémunération des parts ne pouvait dépasser le rendement moyen des obligations sur le marché ; et, bien sûr, en cas de départ ou de mise à la retraite, les parts ne pouvaient être cessibles qu’à des associés. Un certain nombre de ces dispositions ont été aujourd’hui allégées, sans disparaître pour autant. Il s’agissait donc d’éviter que les associés aient un comportement capitaliste, et que les détenteurs du plus grand nombre de parts détournent le fonctionnement démocratique à leur profit, en cherchant à accroître les dividendes et à valoriser leur capital. Mais ces généreuses intentions ont entraîné des effets pervers, conduisant tous au sous investissement. Les travailleurs en poste depuis longtemps répugnaient à épargner à l’avantage des nouveaux venus, alors même qu’ils auraient pu trouver ailleurs de meilleures conditions de rémunération de cette épargne. Il était certes possible de demander aux travailleurs nouvellement recrutés d’épargner à leur tour, par exemple par des prélèvement sur leurs salaires ou par des emprunts à l’extérieur. Mais ces derniers étaient peu disposés à faire rapidement des sacrifices importants, surtout s’ils n’étaient pas sûrs de faire carrière dans l’entreprise. Les travailleurs approchant de la retraite étaient également réticents à mettre leur épargne dans l’entreprise, sachant qu’ils devraient céder leurs parts, et ceci à leur valeur nominale de départ. « Se payer d’abord », une telle façon de voir n’était évidemment pas propice à l’investissement, et les réserves impartageables, prévues par le législateur justement pour éviter une distribution excessive des bénéfices sous forme de compléments de salaire, ne résolvaient pas suffisamment le problème.

La « solution » qui a été adoptée par nombre de coopératives fut de distinguer les associés des simples salariés, que ces derniers aient souhaité le rester ou que les conditions mises à leur association  aient été draconiennes. On a vu ainsi des coopératives comprenant beaucoup plus de salariés que d’associés : on ne pouvait plus parler alors d’autogestion. Et nous retrouverons la même déviation avec la constitution de filiales de forme capitaliste.

Dans le cas de Tower Colliery, la situation est tout autre : les parts sont des actions ordinaires, qui peuvent se valoriser. C’est ainsi que les nouveaux associés, avec le même apport qui fut celui des fondateurs de la coopérative (80.000 F), ne peuvent aujourd’hui détenir qu’un nombre d’actions quatre fois moindre. D’une certaine manière, c’est juste : les anciens ont sacrifié des dividendes, ont renoncé à des augmentations de salaire, pour investir, et il est normal qu’ils en recueillent le fruit, alors que les entrants n’ont rien fait de tel. Mais cette inégalité pose à son tour des problèmes. Certes nous sommes bien ici dans une coopérative, et non dans un cas banal de rachat de l’entreprise par des salariés : quel que soit le nombre d’actions possédées, les associés ont le même droit de vote. « Un homme, une voix », le principe est respecté, et c’est lui qui fait toute la différence avec d’autres formes d’entreprises possédées par leurs salariés (je pense, par exemple, à certaines compagnies d’aviation américaines). Mais la tendance au sous investissement reste difficile à enrayer.

En effet on hésite à épargner s’il faut attendre le départ ou la retraite pour en tirer un avantage, en sorte qu’il est nécessaire de distribuer quelques dividendes. Les nouveaux recrutés, disposant de très peu d’actions, se retrouvent alors avec des revenus inférieurs à ceux de leurs anciens. On cherche actuellement, à Tower Colliery, une solution à cette difficulté avec la distribution de primes. Mais surtout l’inégalité dans la détention d’actions risque de pousser ceux qui en ont moins dans le sens non seulement de la baisse des dividendes, mais encore des réserves constituées pour l’autofinancement, de manière à conserver de bons salaires et à payer moins cher de nouvelles actions. On voit combien il est difficile de sortir de ce dilemme : ou bien on ne favorise pas la capitalisation par souci d’égalité, mais on la décourage, ou bien on la favorise, mais ceux qui ont moins de capital trainent les pieds.

Ceci me conduit à la question plus générale du financement, qui est, de l’avis de tous les spécialistes, le grand point faible, le talon d’Achille des coopératives. C’est lui qui explique pourquoi les coopératives n’ont pu souvent se moderniser et se développer, et ont été conduites à la faillite ou au rachat, pourquoi les plus grandes sont restées des naines par rapport aux grandes firmes capitalistes, surtout à l’époque de la mondialisation, pourquoi en définitive le secteur végète depuis le siècle dernier. Le problème général est le suivant : alors que dans les entreprises capitalistes les apporteurs de capitaux sont généralement distincts des travailleurs, les coopératives lient la propriété au travail : seuls les associés peuvent souscrire des actions de plein droit et participer aux augmentations de capital. Ce qui est tout à fait insuffisant lorsqu’il s’agit de faire des investissements lourds, de créer des filiales ou de racheter d’autres entreprises (je reviendrai plus loin sur les problèmes que pose la filialisation en termes de démocratie et sur la possibilité de  solutions alternatives).  Quelles sont donc les principales solutions à ce problème de financement?

- on peut d’abord demander aux associés de souscrire des actions lors d’augmentations de capital (soit individuellement, soit par une transformation d’une partie des bénéfices en parts sociales). Mais, outre les raisons déjà évoquées à leur réticences à le faire, il y en une qui joue un grand rôle : ils prennent de gros risques en mettant toutes leurs économies dans l’entreprise. On peut comprendre qu’ils ne souhaitent pas placer toute leur épargne dans le même panier.

- on peut émettre des actions sans droit de vote (titres participatifs, certificats d’investissement). C’est ce qui se fait parfois, et c’est une hypothèse retenue dans plusieurs modèles de socialisme autogestionnaire. Mais on trouvera peu de candidats, en dehors des associés, des anciens qui ont pris leur retraite, des cercles de famille ou des sympathisants, pour acheter des actions qui ne donnent aucun pouvoir sur la gestion, qu’on ne peut vendre facilement, et qui rapportent peu de dividendes (si elles devaient rapporter gros, non seulement elles représenteraient un prélèvement important sur le travail, mais encore la rentabilité financière redeviendrait une priorité).

- on peut créer des filiales de type capitaliste, faisant appel à des capitaux extérieurs. C’est la voie souvent empruntée par les coopératives qui veulent se développer (par les mutuelles aussi). Mais, même si la coopérative mère se réserve la majorité des actions, elle est conduite à adopter les critères de gestion capitalistes, pour répondre aux exigences des capitaux extérieurs. La coopération n’est plus qu’un îlot privilégié au sein d’un groupe qui ne l’est plus et la démocratie d’entreprise se réduit comme une peau de chagrin.

- on peut s’associer à des entreprises capitalistes. C’est le cas de figure qui se présente dans le projet d’association de Tower Colliery avec une compagnie minière privée, la Celtic, pour l’exploitation d’une mine à ciel ouvert dans la même région, à Margham. La Celtic, qui est intéressée par l’expertise des travailleurs de Tower Colliery, n’est pas disposée à les laisser contrôler la nouvelle société, fût-ce dans une  joint venture à 50/50%. Mais, même si elle acceptait, le fait de détenir la moitié des actions ne pourrait empêcher de satisfaire à ses exigences en ce qui concerne le niveau des bénéfices  (donc aussi le niveau des rémunérations et des avantages sociaux), au risque de la  voir faire défection.

On voit bien, dans ces deux dernières solutions, où conduit le pacte avec le diable.

- reste la dernière solution : émettre des obligations ou faire appel au crédit. C’est là que gît la plus grande difficulté. Les investisseurs et les banques capitalistes ne prêtent pas volontiers aux coopératives, parce que celles-ci souvent n’ont pas assez de fonds propres, parce qu’ils ne peuvent y prendre des participations en capital, parce qu’ils se méfient d’entreprises où ce n’est pas la rentabilité du capital qui prime et dont les directions peuvent être modifiées à chaque assemblée générale, et enfin parce que les règles de gestion ne sont pas celles auxquelles ils sont habituées. Les banques coopératives ne se comportent pas autrement, parce qu’elles n’ont pas grand chose de coopératif  (l’immense majorité des coopérateurs ne sont que leurs clients associés) et qu’elles ont les mêmes critères de gestion. Il reste une possibilité : que les coopératives de production se dotent de leurs propres sociétés d’investissement et de leurs propres banques, capables de répondre à leurs besoins et à leurs spécificités. C’est celle qui est mise en oeuvre, avec succès, par le groupement des coopératives de Mondragon, au pays basque espagnol. Mais cette voie de financement reste limitée, tant que les coopératives ne pèsent pas lourd dans l’économie. Et elle suppose une forte solidarité entre les coopératives. On voit que, dans les conditions actuelles, seule une intervention résolue des pouvoirs publics pourrait stimuler le secteur, en orientant vers lui une partie de l’épargne populaire, telle qu’elle est collectée par exemple en France à travers les Caisses d’épargne L’Ecureuil (qui sont passés sous régime coopératif). Encore faudrait-il que ce crédit coopératif soit soumis à d’autres règles de gestion que celles qu’il pratique actuellement.

A supposer que ce problème crucial de financement soit résolu, quelle forme d’organisation permettrait-elle aux coopératives de maintenir vivace la démocratie d’entreprise ?

Si les entreprises capitalistes ont atteint une taille aussi gigantesque - telle que leur chiffre d’affaires est supérieur à celui de bien des Etats et qu’elles apparaissent à bien des égards comme les maîtres du monde -, c’est parce que le capitalisme a su se doter d’institutions extrêmement ingénieuses permettant de mobiliser des masses immenses de capitaux, issus d’ailleurs de plus en plus de l’épargne salariale, de les recomposer à volonté à travers tout le jeu des prises de participations et des fusions, et de concentrer le pouvoir avec le moins de capital possible (ce que permet la structure en holding). Et, si l’on cherche constamment à accroître la taille, c’est aussi parce que l’effet de dimension permet de réaliser de considérables économies de capital constant et de salaires, qu’il s’agisse de la production, de la commercialisation, de la recherche-développement, ou du traitement et de la circulation de l’information, tout ceci reposant sur des économies d’échelle, l’existence de synergies et l’internalisation d’économies externes. La question est alors : comment des coopératives pourraient-elles encore être gérées démocratiquement, si elle pouvaient comprendre des dizaines de milliers, voire des centaines de milliers, de travailleurs, au surplus répartis à travers le monde entier, et régis par législations sociales et des normes salariales très différentes?

Une hypothèse qui est évoquée est celle de réseaux de coopératives liés entre elles par des systèmes de contrats, tout comme, dans l’économie capitaliste, des donneurs d’ordres peuvent négocier avec des entreprises sous-traitantes (de plusieurs rangs) des contrats marchands très spécifiés. Cela permettrait aux coopératives de rester relativement petites et de sauvegarder toute leur indépendance de gestion. Cette hypothèse est certainement à creuser, mais je ne crois pas qu’elle puisse aller très loin. Pour obtenir les effets de taille, il faut, me semble-t-il, une planification d’ensemble, une politique globale sur un terme assez long et qui puisse être contrôlée plus sûrement qu’à travers un système de contrats, où les contractants voient d’abord leur propre intérêt.  En outre les relations contractuelles sont généralement déséquilibrées : plus les donneurs d’ordres sont puissants, plus ils peuvent imposer à leurs sous-traitants les conditions qui assurent la meilleure rentabilité de leurs propres capitaux. Il est fort à craindre que les coopératives qui seront au coeur des processus productifs se comporteront de la même manière, voyant d’abord les intérêts de leurs travailleurs, et que les autres, toutes autogérées qu’elles soient, se retrouvent dans la même subordination, et ceci en dépit de quelques beaux exemples de coopération égalitaire ou d’intercoopération (mais généralement dans le même métier et dans le même souci de faire face à la concurrence).

Le capitalisme a trouvé, ici aussi, une solution ingénieuse, pour éviter le gigantisme bureaucratique et pour laisser à des entreprises contrôlées par un sommet une assez grande autonomie : c’est la filialisation. Est-elle applicable aux coopératives? Elle l’est déjà, même sans faire appel à des capitaux extérieurs, mais elle remet en cause, évidemment, la démocratie d’entreprise. Même Tower Colliery  possède aujourd’hui de petites filiales (dans la commercialisation de détail du charbon), et, si les conditions de rémunération sont proches de celles de la maison mère, c’est celle-ci qui contrôle les décisions. Mais on pourrait imaginer une structure différente : la « société mère » ne serait plus qu’une sorte de holding financière, à laquelle toutes les « filiales » apporteraient des capitaux au prorata de leur importance (tous les travailleurs seraient donc apporteurs de capitaux et co-propriétaires), et c’est au niveau de cette société que se prendraient les grandes décisions d’investissement et que se définirait la politique des dividendes. Le principe démocratique « un homme, une voix » serait respecté, mais, comme il paraît peu réaliste que des dizaines de milliers de travailleurs se réunissent en assemblées générales pour prendre rapidement et efficacement des décisions stratégiques, c’est une forme de démocratie délégative qui interviendrait au niveau de la société mère. On se trouverait ici devant une grande organisation, avec ses avantages et ses inconvénients. Les « filiales » cependant ne seraient pas assimilables à des départements ou des divisions dans la mesure où elles resteraient maîtresses d’un grand nombre de décisions (toute la gestion courante, y compris la politique des salaires) et où elles pourraient entretenir entre elles des relations marchandes. Cette structure ne serait nullement exclusive de relations de partenariat entre groupes coopératifs, comme il en existe déjà entre les grands groupes capitalistes.

On voit que les problèmes qui se posent aujourd’hui aux coopératives sont aussi les problèmes que rencontre toute tentative pour penser un socialisme autogestionnaire : problème de la démocratie dans des organisations à grande échelle, problème du financement, problèmes liés à « l’égoïsme » des associés, dans leurs rapports réciproques, voire dans leurs rapports aux non-associés, à quoi il faut ajouter, bien sûr, les problèmes liés à « l’égoïsme » d’entreprise dans une économie décentralisée, échappant à toute planification d’ensemble. Ce sont ces problèmes qu’il faut prendre à bras le corps. Je ne peux aborder ici tous les « modèles » de socialisme autogestionnaire, qui ont essayé d’y apporter une réponse. Dans un prochain article, j’en évoquerai quelques uns et j’en proposerai un à mon tour, qui serait susceptible de lever d’emblée un certain nombre des difficultés internes qui ont été précédemment évoquées (il reposera sur des entreprises fonctionnant uniquement à crédit, sur un financement par des banques elles-mêmes socialisées et autogérées, elles-mêmes tributaires d’un Fonds social de financement - alimenté par les intérêts versés par les entreprises et par l’épargne des ménages, sans passer par les marchés financiers -, sur l’existence de « groupes » démocratiques, sur des salaires « encadrés », sur une coopération par l’intermédiaire notamment de réseaux d’information) et de relier les entreprises « socialisées » par une planification incitative au service d’une politique économique, d’une politique sociale et d’une politique « industrielle ». Et je me demanderai dans quelle mesure il serait possible, s’il existait une volonté politique, de constituer au sein des économies capitalistes actuelles un Tiers secteur « socialisé » capable, à côté sans doute d’un secteur public rénové, d’ouvrir une voie inédite, à laquelle se joindraient les coopératives qui seraient volontaires pour y participer. Que les travailleurs de Tower Colliery soient ici remerciés pour nous avoir réveillés de notre sommeil dogmatique, avoir secoué les torpeurs de nos désespérances et nous avoir incités à aller de l’avant.

P.S. (2010)  Aujourd’hui Tower Colliery a disparu, non parce que l’expérience a tourné à l’échec, bien au contraire, mais parce que le filon de charbon, comme prévu, s’est épuisé.